任正非:​不为假动作付酬

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  • 作者: bet5365最新线路检测   来源:http://www.trmpaint.com    栏目:bet5365me大陆线路    日期:2021-05-07
  •   华为在人力资源管理上,最有特色的就是它构建了一套对知识分子进行有效管理的方法,

      只有两条:一是靠追求、理想、信念;二是靠未来的预期收益,这就必须给股权。

      另外莫贝克卖了7.8亿美元,3COM卖了40亿美元,加起来是百亿级的资金量,哪怕上市估计也融不到这么多资金,华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。

      比如说今天给你10万股,50%的分红,马上第二年分5万分红,如果员工把本金和5万分红拿走,企业现金流肯定吃紧。

      到了第三年,又有50%的分红;你要拿走10万股,公司又告诉你,我给你40万股,你干不干?

      当然,这是当时中国特殊环境下的特殊做法,今天已经不适用了,放到现在,那就是非法集资了。

      这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

      第二类,一般的奋斗者,我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们想小家庭多温暖啊,想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。

      分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚,我们渴望越来越多的人走进这个队伍。

      我们处在一个竞争很激烈的市场,又没有什么特殊的资源与权利,不奋斗就会衰落,衰落后连一般的劳动者也保护不了。

      这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?

      我们公司把股票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,甚至还获得了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。

      不难发现,无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心,在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。

      现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念,就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。

      而华为却不一样,一个劲地激发员工多挣钱,改变自己和家庭的命运;多追求发展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。

      其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说:“钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”

      华为有不少老员工的一个深刻记忆是,薪水涨得很快,有人一年涨了7次エ资,还有人一年涨了11次……

      拼搏的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。

      企业要让价值创造者幸福,让奋斗者因成就感而快乐,如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为,不创造价值的人、混日子的人都快乐,这个企业离死亡就不远了!

      建立“不让雷锋吃亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的雷锋,这样才会有更多的雷锋出现。

      我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩,没有业绩的工作没有意义。

      工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩,要强调成效。公司要生存、要发展,必须要有业绩。

      市场经济肯定以市场为中心,这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心,是目标。

      比如说洗煤炭,你把煤炭洗白了,你确实劳动态度很好,任劳任怨,不怕脏、不怕苦、不怕累,可是洗煤炭不具有任何价值和意义。

      我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。

      算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。

      研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。

      有些公司更看重过程的考核,强调对过程性的管控指标的关注,以及对做事方式、行为规范的约束。

      后者认为,不管前者的逻辑是否成立,真正有意义的还是最终的结果,只要对其进行管控,同时对中间过程进行关键事件的逆向考核,就可以达到评价的目的。

      一般来说,强调价值观,或是具有较强文化导向的公司,会偏向于前者。这些公司的员工,往往行事风格具有鲜明的相同特征。

      从大众的眼光来看,华为应该是属于价值观和文化的烙印鲜明的这类公司。有趣的是,在考核评价方面,华为却坚持以结果为导向,而淡化对过程的要求。

      在华为看来,如果过于关注过程,会使员工专注于行为本身,而忽略价值创造的目标。

      其次,有些公司在关注员工业绩的同时,会把员工行为的表现形式,及其背后内在的动机也纳入考量的范畴。

      比如说,这些公司会认为,员工的态度是否积极,也该作为评价的一部分;或者,为了公司的利益而努力的员工,在评价上应该优于为个人利益而努力的员工。

      “假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度,能使得大家假积极一辈子就够了。”

      有一类员工,他们本身素质优秀、能力强,也有着漂亮的工作履历,一旦他们产生懈怠的心态,就可能会躺在过去的功劳簿上,出工不出力,或是觉得不用尽全力也可以应付工作。

      对这样的员工,有些公司以“重视人才素质”为由,在考核评价时网开一面;但在华为,素质并不是考核的关键之一,只看业绩结果,而排出其它因素的干扰。

      这样的机制,可以确保员工之间人人平等,客观的考核方式,能真正的把华为所重视的“公平”落到实处。

      公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能作为任职的要素,必须看奋斗精神,看贡献,看潜力。

      要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个,一是努力奋斗;二是提供优异的贡献。

      我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运,就是我们打比方说过的茶壶中的饺子,倒不出来,不产生贡献,就不能得到承认。

      知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工自己的事情,是员工的投资行为。

      因此,学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等,不能作为薪酬的评价依据。

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